Начальство

Тут звучали темы про best practices, тайм-менеджмент, даже покушались на ITIL и ITSM. В разных мирах люди живут.

120 пользователей на саппорта? Тоже мне проблема! У меня 300. И заявки на платежи. И договоры. И писать бизнес-процессы, инструкции, сидеть на совещаниях. Заниматься внедрением. Вести строительные проекты. Вести учёт расходных материалов. В пяти часовых поясах. И ещё много всего разного. От телефонии до SQL. И провода тянуть, и контроллеры программировать. А я ничего из этого не умею. Так, учился, конечно. Вышка профильная, десяток курсов, пара экзаменов. Вроде и админ, вроде и начальник. А вроде и под столами лазаю. Бизнес по-русски, что сказать. И несколько халтур есть, и свой бизнес пару раз пытался вести без отрыва от производства.

Не будьте такими, как я. Не замыкайте на себя всё. Да, незаменим. Да, зарплата. Да, за год — новая дача, новый кроссовер, все обуты, одеты, учатся, на столе красная икра. Но приходит в выходной утром младший сын, а я ему: «Иди к маме, папа в тишине полежать хочет». И ведь правда хочет. И так обидно. Ради чего вся эта суета, если на семью сил нет?

2 ноября админу с ЧСВ прилетело SMS: сбой в сети. Проверка почты показала, что не виден узел сети с серверами. Праздники же ж. Спасибо, есть сторож.

— Пахнет?

— Нет, — отвечает сторож.

— Тёплый?

— Да.

— Мигает зелёными или жёлтыми огнями?

— Нет.

«Беда», — подумал админ с ЧСВ. Стал искать замену по городу. Нет замены прям сейчас. Спасибо «*****» — срочно доставили 3 ноября. Поехал на работу установить. Быстро доехал туда и обратно. Праздники же ж.

Ну, а сегодня, 5 ноября, админ приехал сразу к началу дня.

— А что ты приехал? — говорят админу. — Работает же всё. А деньги за железо мы тебе до конца года вернём.

Сидит админ с ЧСВ и смотрит на кошелёк пустой. Праздники были же ж, поиздержался. Ну, ничего, прорвёмся, главное — всё работает.

Пригласили как-то в одной конторе на собеседование жутко редкого специалиста в очень узкой области. Стандартная процедура: кадровик, безопасник, будущее непосредственное начальство, пара возможных коллег. Спец явно подходит, но требуется соблюсти формальности и пройти тестирование. Дали два часа, оставили наедине с пачкой тестов в кабинете с гордой вывеской наименования отдела.

Через полчаса в кабинет влетает сурового вида большой босс.

— Вы тот самый специалист?

— Э-э-э… Я!

— Дайте ваш телефонный аппарат!

— Э-э-э… Вот.

— (Выключая телефон.) Поднимайтесь и бегом за мной!

— Э-э-э…

— Бегом!

Делать нечего — бегом за большим боссом, а тот куда-то в недра ведёт, через кучу дверей с ограничением доступа и суровой охраной. Заводит в просторное помещение с множеством еле шумящего и моргающего оборудования, подводит к терминалу. Рядом внушительный шкафчик с документацией.

— Пока не исправишь, не отпустим!

Большой босс даёт команду охраннику: «Закончит — сообщите, проводите и отдадите вот это», — разворачивается на месте и быстро уходит. За спиной специалиста остаётся сурового вида охранник с амуницией, рацией, дубинкой на боку, шокером на ремне и выданной большим боссом папкой с чем-то в руках.

Со слов охранника: «Ну, он минут десять сидел с трясущимися руками и смотрел на экран, потом листал книжки с полки, потом что-то делал… Через час где-то сказал, что всё исправил, я позвонил шефу, тот перезвонил через пять минут и разрешил парня вывести».

Со слов кадровика: «Два часа прошли, в кабинете начатые тесты — и никого!»

11 часов вечера 31 декабря. Все помещения организации вскрываются и осматриваются, вся охрана на ногах, кого-то ищут. Кадровик и безопасник пьют кофе, предвкушая грядущее. У кадровика звонит телефон, он круглыми глазами смотрит на номер, включает громкую связь…

Со слов специалиста: «Меня проводили через проходную, вручили папку, пожелали всего хорошего. Понял, что легко отделался, быстро нырнул в метро — и домой, нервы восстанавливать. Только дома понял, что у меня в руках папка. Открываю — а там мой телефон, конверты с надписями „Рекомендация“, „Выходное пособие“ и „Трудовая книжка“. Только взяв в руки пухлую пачку денег и открыв трудовую, в которой не моя фамилия, я понял…»

Первым заржал суровый безопасник.

Эта история не происходила в 2004 году, все совпадения случайны, а пострадавшие — выдуманы.

Байка о том, как чувство профессиональной солидарности пересилило чувство патриотизма и умеренно-консервативные политические взгляды.

Я ведущий сисадмин, обслуживаю один из офисов крупной российской корпорации. На волне информационной русско-украинской войны придерживаюсь умеренно-патриотических взглядов.

А тут вдруг после тяжёлой рабочей недели за ужином посмотрел по зомбоящику круглый стол ведущих айтишников (руководителей ассоциаций разработчиков софта) страны на тему санкций Запада и выживания отрасли. В двух словах: правительство предлагает ввести 10-процентный налог на все IT-компании, чтобы создать фонд поддержки инновационных разработок. Разработчики говорят: с нами, мол, ничего не согласовывали, у нас таких денег нет в бюджете, мы вынуждены будем поднимать цены на продукт. Ну, в общем-то, логично. Потом переходят к другому вопросу — закону о переносе персональных данных граждан с зарубежных серверов на отечественные. Безотносительно полезности такого решения ясно, что строительство дата-центров, подготовка оборудования, расширение каналов — процесс, особенно в условиях крупного бизнеса, небыстрый. К диалогу в студии подключается депутат и требует ускорить процесс, перенести все данные не в 2016-м, а сразу в 2015-м.

И тут я внезапно начинаю ржать, потому что в очередной раз понимаю известную вещь.

Руководство никогда не советуется с айтишниками. Точнее, советуется, но когда всё уже настолько хреново, что без сисадминов/разработчиков не обойтись, а вот заранее — практически никогда. Насколько бы грамотным, умелым, талантливым и находчивым руководство страны (компании, бюджетной конторы и т. д.) ни было, айтишник часто представляется ему чем-то вроде сантехника-интеллектуала, которому стратегические решения надо сообщать по факту, а не принимать совместно, посоветовавшись. Работа информационной системы компании — «чёрный ящик», внутри которого (по мнению руководства) всё будет и так работать независимо от поступающих сигналов, то есть начальствующих решений.

Ситуация меньшего масштаба: руководство компании внезапно решает перегнать из одного офиса в другой несколько крупных отделов. Об этом вскользь, через третьих лиц информация доносится до руководителей IT-отдела. Сразу возникают вопросы о переносе данных, увеличении файловых хранилищ, расширении локалки, расширении канала инета, телефонных номерах и прочем. Пишутся служебки о покупке железа, софта, телефонов (потому что АТС офисов несовместимы: в одном устаревшая, в другом новая) и т. д. Руководство говорит: «Ага, всё купим», потом сообщает о том, что переезд переносится на неопределённый срок, и постепенно работа в IT-департаменте переходит в обычный режим, все забывают и переходят к другим задачам.

И вот в один прекрасный день сисадмин одного из офисов идёт по коридору одного из этажей и наблюдает несколько открытых дверей в пустовавших ранее кабинетах. Там какие-то люди таскают мебель, коробки, компы, оргтехнику. Становится немного очково. Сисадмин спрашивает у того, кто кажется наиболее важным из незнакомых:

— А вы, собственно, кто?

— Я начальник, это мой такой-то отдел… А ты сисадмин, да? Знаешь, у нас что-то тут не работает ничего. Почини, а?

— Э… А вы предупреждали о переезде?

— Ничего не знаю, но всё должно работать сегодня же, у нас очень важные переговоры и переписка.

Сисадмин офиса в панике бежит звонить своему начальству, которое обитает в другом офисе. Верховный айтишник корпорации в шоке от того, что узнаёт о переезде у подчинённого, потому что ему никто из руководства компании ничего не говорил.

В итоге несколько десятков переехавших сидят и в течение нескольких дней курят бамбук, пока айтишники не спят ночами, готовят им серверное оборудование, переносят коммутаторы, гоняют и заливают файловые массивы, обжимают патч-корды и т. д. Телефонов нет, потому что никто не купил аппаратов и лицензий на них. Следующие недели все сидят на сотовых, ругаются, тратят кучу денег. Руководство негодует.

Через пару месяцев ситуация повторяется: переезжает ещё один отдел. В этот раз айтишники почему-то всё делают уже чуть медленнее. У кого-то из новеньких встаёт работа, он жалуется руководству, айтишников вызывают на ковёр. Те объясняют руководству, что чудес не бывает, что надо закладывать IT-издержки в бюджет при переездах, читать служебки, предупреждать заранее. Высокие чины, наконец, вроде бы всё понимают (по крайней мере, последние масштабные изменения проходят в более спокойной обстановке).

И всё равно руководство иногда забывает о том, что при какой-то новой задаче очень не мешает позвонить айтишникам и спросить о том, что они об этом думают. Забавно, что подобные проблемы возникают и при изменении «масштаба» действующих лиц. Информационные технологии сейчас — это нервная система общества. И очень не хотелось бы, чтобы какое бы то ни было «начальство» доходило до мысли посоветоваться с айтишниками только после того, как наступило пару раз на грабли. Потому что страдать, помимо айтишников, придётся и юзерам (рядовым гражданам).

Автор статьи «Вымышленный мир менеджера» осудил автора статьи «Moron-driven development» в преувеличении роли менеджера, при этом очевидно преувеличивая и свою роль.

Работу выполняют только разработчики и инженеры? Хорошо, выполнил ты свою работу — теперь попробуй её продать. Никто не покупает? Странно…

Прежде всего нужно понимать роль каждого сотрудника в компании и кто за что получает деньги: если ты разработчик — разрабатывай, если ты менеджер — продавай. Если ты считаешь, что можешь сам разработать продукт и впарить его заказчику, сообщи об этом руководству компании — шеф с радостью уволит менеджера и будет платить тебе половину его зарплаты. И вообще, зачем тебе шеф, если ты сам можешь добиться успеха на мировом рынке?

Почему у буржуев разработчик себя лучше чувствует? Потому что ты не работал в буржуйской компании и наслышан об их райских условиях из рассказов бабушек у подъезда. У них тоже есть свои проблемы, просто не такие, как у тебя. А тебя буржуи к себе не берут не потому, что ты не хочешь, а потому, что ты им не нужен.

Почему менеджер хочет прикрутить свистелку? Потому что твой проект с двумя кнопками заказчику скучен и непонятен. Он задаст два вопроса: «Что я получу?» и «Сколько это стоит?», а после ответит: «Окей, я подумаю» — и навсегда ускользнёт. Свистелка даёт возможность менеджеру впарить продукт, представив её модной фичей, которой нет у конкурентов. В результате своей работы менеджер зарабатывает деньги не только на свою зарплату, но и на твою.

Не успеешь сделать до среды и не хочешь читать книгу по тайм-менеджменту? А стоило бы, потому что из этой книги ты узнаешь о том, как не делать сотню дел до среды. Есть простые способы всё успевать:

• не обещай, если не уверен;

• предупреди, если не успеваешь;

• предупреди, если остались недоработки;

• если задач несколько, выясни их приоритетность.

Соблюдая всего несколько правил, ты научишься не рвать попу там, где это никому не нужно.

Задача разработчика — твоя задача — оценить срок выполнения работы с запасом и озвучить его, потому что никто не сможет оценить срок лучше тебя. Если тебя не услышали — это не твоя проблема, потому что ты имеешь ценный аргумент: «Я же предупреждал». Если с твоими сроками не согласны, есть другой аргумент: «Найдите того, кто сделает быстрее». Если ты умеешь обосновывать свои сроки, никто не заставит тебя укладываться в меньшие.

Менеджер хочет свистелку? Ты получаешь деньги за прикручивание свистелок. Такая у тебя работа — сидеть с утра до вечера и крутить свистелки. Предупреди, что свистелка затянет проект на два дня, и менеджер сам начнёт думать, так ли она ему нужна. Считаешь, что твоё божественное происхождение не позволяет крутить свистелки — сообщи начальнику, пусть повысит тебе зарплату или уволит на фиг.

Программист отвечает за успех продукта? Значит, ты не там работаешь — найди нормальную компанию, в которой каждый занимается своим делом. Ты же специалист, найти работу для тебя не проблема — тебя везде хотят и ждут. Никогда программист отвечать за успех продукта не должен — это технический специалист, который должен получать фиксированную ставку и премии, если успевает крутить свистелки быстро и качественно. Если компания работает в убыток — это не проблема программиста, это недоработка менеджера, который неправильно избрал стратегию продажи.

В современном мире уровень конкуренции настолько высок, что заказчик не радуется, как дитя, получив новую деревянную игрушку, которую ты создаёшь — он хочет игрушку мягкую и блестящую, и чтоб пуговки из перламутра были. Нужны ли заказчику пуговки? Да на фиг не нужны, если хорошо подумать, но купит он игрушку у того, кто пуговки не поленится пришить.

Для кого ты работаешь, разработчик — для себя или для заказчика? Если для заказчика, тогда изволь выполнить все его капризы и дать ему ощущение важности его роли. Если для себя, тогда работай молча, получай зарплату и не суй нос в работу других. Менеджер как раз и выполняет роль прослойки между тобой и заказчиком — даёт возможность заказчику почувствовать, что он не в советской столовке, а в шикарном ресторане, вызывает желание обращаться снова и платить бабло, а затем бежит к унылому тебе, чтобы дождаться, пока твоя кислая рожа обратит на него свой взор и выслушает новую порцию требований заказчика.

Я занимаюсь веб-разработкой восемь лет и когда-то тоже недооценивал роль менеджера — до тех пор, пока сам не попытался продавать свои услуги. Я осознал, что программированием занимаюсь намного успешнее, чем продажами, и потому КПД выше, если каждый занимается своим делом.

Давайте уважать коллег независимо от того, какова их роль.

К сожалению, автор статьи «Moron-driven development» как-то упустил из поля зрения множество успешнейших проектов, изначально создаваемых разработчиками без менеджеров. Навскидку три известнейших примера: Minecraft, Google, Linux.

«Тот элемент работы, благодаря которому проекты в итоге успешно сдаются и получаются нормальными»? Не смешите. Работу как раз выполняют разработчики и инженеры, а менеджеры, каждый в меру своих познаний, вставляют палки в колёса.

Впрочем, у буржуев не всё так грустно. У них менеджеры адекватней, внутри организации существует определённый порядок обращений и трава зеленее.

У нас, если вдруг менеджер решает прикрутить к продукту свистелку-перделку, это его личный каприз. С этим капризом он идёт к начальнику, аргументирует выдуманной историей «все пользователи мечтают» — и программисту в обход начальников отделов и тимлидов приходит бумажка: «Сделать до среды!». Так как ответственности за провал продукта менеджер не несёт, подобное будет повторяться из раза в раз.

У буржуев работа над свистелками-перделками начинается, когда программист трудится над прошлым проектом. Менеджеры изучают существующие на рынке продукты, их аудиторию и придумывают свистелку, которая позволит обойти конкурентов. И это не просто их предположение — они должны обосновать. Плод труда отдела — пухлая папка с планируемыми расходами и доходами, и за это предположение составители отвечают рабочим местом.

Программист у буржуев не отвечает за успех продукта. Он отвечает за реализацию заранее оговорённой функциональности в заранее оговорённое время и для заранее оговорённого списка устройств.

У нас кодер Фёдор приходит на рабочее место, бережно убирает с клавиатуры принесённый кем-то на починку ноутбук и находит список того, что должен сделать до среды. Сделать он не успеет, ведь тот, кто ставил задание, совершенно не в курсе скорости, с которой запиливаются фичи, и даже не предполагает, что нужно время на тестирование. Но виноват окажется программист, так как, по мнению менеджеров, «не делает программу, а в свои буковки тычет».

В среду вместо релиза будет залита недотестированная бета, конкурентные преимущества которой будут удовлетворять только одного человека — глуповатую маму менеджера. А программисту подарят книгу по тайм-менеджменту, чтобы научился успевать.

Недавно автор рассказывал про тушки тараканов и необходимость плановой профилактики. Оно, конечно, правильно всё, лучше сразу всё в порядке держать, чем потом в мыле бегать и исправлять, но…

У нас в стойке два сервера и два шлюза — один с Юзергейтом, второй под линуксами без контроля доступа. Шлюзы стоят на самом верху, и при каждом прикосновении к стойке пытаются упасть, хотя я говорил, что так будет и надо их на дно ставить. Суть проблемы в том, что оба сервера — страшная свалка, там скопились куча учётных записей, которым уже лет по десять и никто не знает, чьи они. Вся сеть держится на соплях, пользователи — поголовно с учётками админов. Инет в рабочий день на неконтролируемом подключении еле работает из-за наплыва пользователей, а на контролируемом (ещё и вчетверо быстрее) сидят только три-четыре пользователя.

«Не лезь, пока не сломалось» — очень плохой метод исправления подобной проблемы. Поэтому я полез. В итоге двое суток реанимировал сеть, меня за малым не уволили, а бардак как был, так и остался.

С чем это связано? В первую очередь — этот свинарник в жизни никто не убирал. Во-вторых, на все мои попытки что-то сделать (улучшить систему учётных записей, разграничить доступ в интернет, сделав его контролируемым для всех, кроме нашего отдела) шеф отвечает отказом и тем самым «не лезь, пока работает». В-третьих, за те деньги, что нам тут платят, никто, кроме меня (а я из лени, чтобы потом было меньше проблем), не хочет этим заниматься, а в одиночку в режиме «здесь и сейчас» невозможно полностью переделать и настроить сеть на 300+ машин.

Жаль, обидно, профилактика ой как нужна, но вот начальство придерживается принципа «не лезь, раз работает», поэтому приходится и мне.

Я согласен, что от работы сисадмина зависит многое, даже прибыль фирмы. Но вот вам другая история.

Захотел сисадмин новую «игрушку» — дорогое современное оборудование и ПО к нему. Написал заявку, сделал три копии и ещё на словах пригрозил начальству: дескать, не будет игрушки — будет много проблем у фирмы финансовых, так как новая игрушка позволит прибыль увеличить. В доказательство много-много красивых математических формул привёл.

Директор увидел сумму, спросил сисадмина: «А ты уверен?» Тот: «Да, конечно, вот формулы!» Директор вздохнул и написал от руки дополнение: если формулы не сработают, то сисадмин сам оплатит новую игрушку. Но админ же гордый, умный, пара высших и всякие грамоты, он уверен!

И вот стоит новая игрушка, на ней крутится новое супердорогое ПО, а прибыль у фирмы такая же. Получил админ зарплатный листочек с нулями, злой пошёл к начальству. Начальство показало бумажку:

— Твоя подпись?

— Моя.

— Прибыль увеличилась втрое, как тут написано?

— Нет.

— Ну и в чём тогда проблема?

Не всякий админ прав, и не всякое супердорогое оборудование нужно, чтобы фирма зарабатывала.

С тех самых пор, как из эникея я дорос до сисадмина, несущего ответственность за функционирование IT-инфраструктуры компании, меня до скрежета зубовного бесили начальники, перекладывающие ответственность за последствия своих технически неграмотных управленческих решений на сисадмина. Сначала такой начальник находит «решение», которое вписывается в его бюджет, потом отмахивается от возражений сисадмина о том, что оно не вписывается в существующую инфраструктуру, затем административными методами сисадмина заставляют это решение внедрить, и в конце, когда всеобщее счастье не наступает, а качество/скорость работы от внедрения не только не растут, а, наоборот, падают, обвиняет сисадмина, что он просто «плохо внедрил» найденное им, начальником великомудрым, идеальное во всех отношениях решение, делая при этом удивлённые глаза на сисадминское: «Я же говорил!»

Со временем я выработал для себя способ борьбы с такими начальниками, их решениями и последствиями этих решений, каковым способом и хочу тут поделиться. Сразу оговорюсь:

• работать это будет лишь в более-менее приличных организациях, где полдня простоя любого отдела — это чувствительные финансовые потери, а IT-инфраструктура — значительно больше и сложнее, чем файлопомойка, файловый 1С и домашний роутер, раздающий инет;

• предполагается, что сисадмин действительно знает своё дело.

Итак. Самое первое и самое главное, что надо уяснить для себя при борьбе с начальством: никому ничего не надо говорить. Надо писать. Когда кто-нибудь, облечённый правом принимать управленческие решения, давит на меня и требует внедрить какую нибудь мертворождённую систему, я открываю текстовый редактор и пишу что-то вроде: «Генеральному директору ООО „ААА“ (копия начальнику IT, копия автору идеи, копия себе) от сисадмина докладная записка». В этой записке я понятным неспециалисту, насквозь канцелярским языком (вместо «жрёт немерено памяти» — «у нас недостаточно вычислительных мощностей», вместо «глючит и падает от каждого чиха» — «время простоя системы — до 2/3 рабочего времени» и т. д.) перечисляю все недостатки и проблемы внедряемой системы. Там же пишу, что именно надо купить (как софт, так и железо) и сколько времени надо мне дать, чтобы описанное зло не произошло. И в конце — отказ от ответственности, если требуемое куплено не будет, но система будет внедрена.

Затем эта докладная распечатывается в нужном количестве экземпляров и раздаётся всем участвующим начальникам. При этом я требую от каждого расписаться на моем экземпляре в том, что с этим текстом он ознакомлен.

Дальше возможны варианты.

Положительные: протагонист внедрения может задуматься и отказаться от идеи. Генеральный может ужаснуться грядущим потерям и запретить. Может быть закуплено необходимое и выделено время на настройку. Если проблемы планируются не сразу по внедрении, а по достижении некого уровня нагрузки, может быть решено сейчас внедрить это, а при нагрузке в 95% от критической — то.

И отрицательные: протагонист может упереться рогом (хочет поставить на место смурного говнюка, или ему откатили, или просто дурак — неважно) и заявить, что сисадмин врёт, чтобы ничего не делать, или ошибается, потому что некомпетентен, или «а вот там внедрили и радуются». В таком случае следует предложить обратиться в тот самый IT-консалтинг. А когда генеральный скажет «на это нет денег», предложить, чтобы работу консалтинга оплатил тот, кто в итоге окажется неправ. Как только на горизонте появляется хотя бы вероятность того, что за своё управленческое решение придётся нести персональную ответственность кошельком, большинство управленцев дают задний ход. За два с лишним десятка подобных разбирательств до реального обращения в консалтинг дело дошло один раз. Отработав без премий четыре месяца, начальник уволился.

Теоретически — я с таким ни разу не сталкивался — поставить на место сисадмина может захотеть и генеральный, приказав что-то в духе «ничего покупать не будем, ставь как есть, но так, чтоб всей этой хрени не было, а то уволю! И чтоб не спорил в следующий раз — ты в этом месяце без премии». На мой взгляд, продолжать работать в такой ситуации — это не уважать себя. О том, как уволиться в результате конфликта, получив свою премию в белой компании или конверт с деньгами в серой, и не нарушить при этом закон (не про конверт), я расскажу в другой раз.

Если же внедряемое решение не приводит ни к каким глобальным проблемам в вашей инфраструктуре, а просто является глючным геморроем, на борьбу с которым надо оторвать время от других задач — следует, опять же, в письменной форме потребовать увеличения зарплаты (по причине увеличения объёма обязанностей) и/или найма помощника (обязательно указав, что с увеличенным объёмом работы в одиночку не справиться). Тут тоже возможны всякие варианты.

Коллеги, помните: в мудрых учебниках по управлению есть такое понятие — «власть специалиста». Мелкие начальники до соплей боятся, что специалисты эту свою власть осознают и начнут использовать по назначению. Они всячески стремятся «поставить на место смурного говнюка», потому что в противном случае «смурной говнюк» быстро научит их не лезть не в своё дело.